А.К.: Резеда, мы знакомы несколько лет, и я знаю тебя, как разностороннюю личность: занимаешься проектной деятельностью со школьниками, танцуешь бальные танцы, ты успеваешь воспитывать троих сыновей, сидишь на шпагате, прекрасно поёшь и пишешь собственные песни! Расскажи, как все начиналось и как ты из социального педагога стала педагогом-инженером?
Р.Р.: Ох! Сейчас попробую рассказать все по порядку! В начале 2000-х, будучи студенткой третьего курса, я осваивала специальность социального педагога и активно участвовала в творческой жизни университета. В студенческом клубе, вся из себя певица, играла на гитаре, читала стихи, выступала на концертах, я познакомилась с уникальным человеком, он «художник и поэт». Друг привел меня в городской центр по работе с одаренными детьми «Одарённость и технологии», где он вел занятия с детьми сам.
Так я начала работать по своей специальности и познакомилась с Ириной Закировой, которая руководила проектом «Поддержка интеллектуально-личностного потенциала одаренных старшеклассников г. Екатеринбурга». Туда отбирали детей с интеллектуальной одаренностью и высокой мотивацией. У нас был отлично прокачан профиль работы с «софтами», и это было очень полезно ребятам, которые в школе, как правило, считались белыми воронами. Это сейчас, последние несколько лет, такая работа поставлена на широкую ногу, а тогда интеллектуальная одаренность в школах не особенно поддерживалась. Удивительным открытием для этих ребят было то, что каждый из них такой не один, это давало им уверенность в себе и позволяло выстраивать общение и отношение с окружающими. В каникулы мы проводили пятидневные тренинги по целеполаганию, лидерству, креативности, коммуникативной гибкости. Ребята после занятий становились другими, и их родители это замечали: более ответственными, взрослыми, смелыми. Выпускники, будучи студентами, говорили, что они не смогли бы себя проявить в университете так, как они проявлялись, не будь в их жизни этого проекта. Мы прокачивали навыки сотрудничества, когнитивные способности, креативность, но самое важное, как мне кажется, было то, что мы учили их ДУМАТЬ. С этого для меня все и началось.
Потом центр закрыли, ребят всех выгнали, а из педагогов сформировали другой центр, объединив его с дворцом пионеров, который вдруг стал должен заниматься совершенно не своим профилем: подготовкой к олимпиадам и проектами вместо театра, пения и танцев. Это очень болезненный эпизод, нов то же время он дал мощный толчок к активным действиям. Мы с Ириной тогда решили, что будем работать самостоятельно. К тому времени у нас сложилось мощное сообщество единомышленников из числа выпускников и коллег, ведь каждый год мы выпускали от 30 до 60 одаренных ребят, это была выборка со всего города. В центре нам удалось создать сообщество на ценностях, которые в последующей жизни не изменились; на его основе мы как раз собрали команду и провели первый фестиваль «Город технотворчества», который в этом году проходит уже в восьмой раз.
А.К.: Почему же после такой успешной истории с прокачиванием «мягких» навыков вы решили заняться техническим творчеством?
Р.Р.: В 2014 г. Президент обратился к федеральному собранию, где говорил про Национальную Технологическую Инициативу, и наша Ирина как отличный аналитик предложила двигаться в эту сторону. Так мы организовали свой первый фестиваль, а через фестиваль на нас вышло региональное Министерство молодежной политики. Нам предложили проводить проектные смены в рамках проекта «Лифт в будущее» АФК «Система».
А.К.: Как это было?
Р.Р.: Это было так, как мы тогда умели! У нас было девяносто с лишним ребят, опыт вожатства на всероссийских площадках, опыт работы с одаренными детьми, желание говорить с ними о новых технологиях и три недели. Но в 2016 г. перед сменой мы прошли обучение у Тони Громыко (подробнее об этом можно прочитать в интервью Ирины Закировой, опубликованном в нашем журнале), а в конце смены к нам приехала Нина Вячеславовна Громыко, один из крутейших в стране методологов. Я считаю её своим учителем.
А.К.: Моя первая встреча с методологами была трудной! Как это было у вас с коллегами?
Р.Р.: Вообще, я сама много лет возила школьников в детские лагеря, работала в «Орленке» и уже давно считала себя крутым и опытным педагогом. А Нина Вячеславовна задавала нам вопросы, давала комментарии к занятиям — и их НИКТО из нас не понимал! Отдельные слова были понятны, а смысл не улавливался!
А.К.: Нина Вячеславовна говорила на методологическом!
Р.Р.: Конечно! И этот язык мы старательно осваиваем до сих пор! В общем осенью 2016 г. я решила посмотреть, как это работает изнутри и поехала на инженерно-конструкторскую школу «Лифт в будущее» к московским коллегам. И только там на практике я поняла, насколько это глубокая и результативная технология. До сих пор иногда перечитываю свой пост в Фейсбуке, написанный по итогам той смены. Я уже не могла смотреть на школу как вожатый или социальный педагог. Что-то во мне безвозвратно поменялось.
В 2017 г. Нина Вячеславовна приехала к нам в составе команды «Лифт в будущее». В тот год «ТехноЛидер» был частью «Лифта», и я уже на наших педагогах видела, какие изменения в работе дает мыследеятельностная педагогика. Как важно выстраивать систему задач, не давить на детей, а невидимо создавать вокруг них пространство для роста; вводить их в сложное содержание; как важно смотреть за ними, замечать, кто берет это содержание; кто больше других способен освоить еще что-то новое; как можно иначе построить учебные задания, чтобы осилили содержание те, кто еще не успел; как включать подростков в развитие реальности вокруг них самих.
Я поняла, что это то, КАК я хочу работать с детьми, КАК я хочу чтобы они понимали себя и учились думать. За четыре года, что мы проработали вместе с Ниной Вячеславовной, мы очень выросли, она мощно прокачала нашу команду.
А.К.: Вы теперь сами проводите «ТехноЛидер»? Научились говорить на методологическом?..
Р.Р.: Получилось так, что в прошлом году летом к нам на школу из-за пандемии невозможно было пригласить никого из других регионов, и Нина Вячеславовна не смогла к нам приехать. Было очень страшно делать школу без нее, но этот год показал, что мы достаточно выросли и даже самые простые кейсы от предприятий-партнеров мы можем превратить в историю развития для региона и самого предприятия.
А.К.: Так-так, что же это за «простые» кейсы?
Р.Р.: Вот пример. Одно из предприятий производит свинцово-висмутистый сплав, он черновой, поэтому продается по стоимости чернового сплава, но в нем содержится определенный процент висмута. Висмут же в свою очередь дорогой металл. Необходимо выделять висмут из сплава, чтобы продавать его за куда большие деньги, чем черновой свинцово-висмутистый сплав. Предприятие ставило такую задачу перед одной из наших лабораторий на проектной школе. Но идти к детям с предложением «давайте поможем компании заработать побольше денег» — дохлый номер! Во-первых, не совсем корректно использовать детей в этих целях, они ведь нам не рабы, а во-вторых, никакая педагогика не поможет удержать их интерес. Как только они поймут, что их используют и им лично это не нужно, как только они увидят, что им нет места в этой истории — побегут заниматься своими делами. Очень важно, чтобы работа в лаборатории позволила ребятам увидеть себя в будущем в этом проекте, и стремиться к нему.
Мы начали смотреть, где применяется висмут и зачем он нужен. Оказалось, что висмут — единственный металл, которого не хватает для создания производства термоэлектросплавов, на основе которого можно делать сверх-точные датчики, то есть продукцию более высокого передела. Иными словами, наше предприятие поставляет качественное сырье по всему миру. При этом в страну импортируются конечные товары на основе этого сырья. Мы решили, что наш проект будет нацелен на формирование нового направления в экономике региона: производство высокоточных датчиков на основе термоэлектросплавов, в состав которых входит висмут. Но для начала будем выделять висмут. Коллега Макс Дизер шутил: «Сделаем датчиковую долину». Так этот проект у нас и назывался в шутку «Датчиковая долина».
Нам было понятно, что компания окажется не готова смотреть так далеко вперед, ведь они работают совершенно не в логике педагогов, у них свои задачи, и это нормально. Поэтому во время презентации мы сделали упор на создание цеха по выплавке висмута, показали экономическую значимость. И вот недавно мы защитили этот проект перед губернатором Свердловской области и генеральным директором УГМК, и они заинтересовались этой историей, что, конечно, очень радует.
А.К.: Как здорово! То есть сейчас вы прямо в процессе реализации проекта, его внедрения?
Р.Р.: Да. Цех строится.
В прошлом году у нас был очень красивый проект про то, как диверсифицировать экономику Кемеровской области. На этой же защите нашего губернатора этот проект не заинтересовал, потому что он про другой регион, но мы надеемся, что он поможет руководству холдинга и предприятия в Кемерово, которое входит в состав холдинга. Мы предлагаем из угля добывать водород, но УГМК про это говорить пока не готовы, и мы взяли тему, которая им ближе — предприятие по созданию термококсов, и уже просчитали экономическую составляющую проекта.
Еще у нас был проект модернизации уникального плавильного агрегата, который мы разрабатывали совместно с главным металлургом одного из предприятий, и он уже во всю внедрен на производство.
А.К.: Как же вам удалось завоевать сердца суровых металлургов?
Р.Р.: О, многие инженеры смекнули, что Инженериада — прямой путь к реализации своих новаторских предложений. Сейчас ТехноЛидер проходит как летний интенсив Инженериады УГМК. Мы разрабатываем проекты совместно с предприятиями этого холдинига, под их задачи. Инженериада — это внутренний конкурс инженерно-технических решений для детско-взрослых команд. Инженериаде и холдингу в целом очень повезло в том, что генеральный директор компании искренне и очень трепетно относится к школьникам и их совместным с инженерами разработкам. Он обязательно со всеми проектами поговорит, выскажет свою точку зрения, посоветуется со своими коллегами и рекомендует к внедрению. Так что мы уже научились даже писать письма с техническими и экономическими выкладками для руководства УГМК, чтобы они могли брать проекты на реализацию. В этом году, когда Андрей Анатольевич прошелся по нашей выставке проектов, он стал спрашивать, что получили дети от реализации проектов, и понятно, что коллеги ничего не смогли ему ответить, потому что таких прецедентов нет. Поэтому сейчас обдумывается, как выплачивать подросткам вознаграждение за тот экономический эффект, который дают их разработки.
А.К.: Крутота! Но, наверное, начальнику просто сказать «выплачивайте, награждайте», а на деле это не так просто, ведь ребята несовершеннолетние, и неясно, через какие механизмы промышленное предприятие будет работать с детьми и тем более их материально поощрять.
Р.Р.: Это точно! Тут много своих нюансов и тонкостей. Но один из наших проектов нашел лазейку: в НИОКРовские команды могут входить не только работники предприятий, но и сторонние разработчики и ученые. Вот через рабочие группы НИОКРа школьники уже состоят в команде со взрослыми новаторами. Например, в проекте по прогнозированию потребления электроэнергии, который создавался у нас на школе три года назад. Уже пять предприятий в рамках холдинга УГМК к лету прошлого года внедрили эту разработку у себя.
А.К.: Расскажи мне про ваших классных ребят, которые делают такие сложные проекты!
Р.Р.: Они классные, ты права! Все разные, уникальные, у каждого своя судьба. Но когда он попадают на ТехноЛидер, они чувствуют, что они часть людей, которые способны менять реальность к лучшему. И вот они приезжают второй, третий раз к нам на школу — и хотят продолжать работать как преподаватели или стажеры. Многие рвутся в кураторы, хотят вести воспитательную деятельность, но как раз эта часть проектной школы, на мой взгляд, самая сложная и требует большой проработки с нашей стороны как организаторов и педагогов, ведь нужно будет воспитывать воспитателей…
А.К.: Давай же поговорим о воспитательной работе, тем более, что это самая близкая мне тема на проектных школах! Расскажи про свой опыт как педагога, какие особенности в воспитательной работе школы «ТехноЛидер» ты считаешь ключевыми?
Р.Р.: Как можно догадаться, мы проводим ТехноЛидер, чтобы воспитывать технологических лидеров. На мой взгляд, если ты воспитываешь лидеров, ты должен многое дать им на откуп: они должны ошибаться, где-то даже провалиться и потом иметь силы анализировать это, чтобы вырасти над собой. Ведь лидер — это прежде всего тот, кто готов брать на себя ответственность за ситуацию. Обычный лагерь построен на другом принципе: делай что сказано, не ошибайся, и будет тебе хорошо.
Например, в лагере требуется по территории водить детей строем. В столовую или к учебному корпусу, или на спортивные площадки, или к озеру подростки должны ходить строем. Мы решили, что наши дети достаточно взрослые, и они способны приходить в столовую сами, из любой точки лагеря, для этого не обязательно вставать в строй, и педагог тоже не обязателен. Но договориться об этом с лагерем оказалось сложно: по технике безопасности требуются строй и педагог. Мы позже придумали шутку, что это взрослым нельзя ходить одним, они от этого портятся, и им требуется сопровождение, поэтому каждый ребёнок должен всюду ходить со взрослым.
Вообще, каждое действие со стороны взрослого во время школы должно работать на выбранную цель. Каждое мероприятие, тон взрослого, слова, которые от него слышит подросток — всё должно работать на воспитание лидеров.
Мы показываем подросткам, что эти три недели они могут жить по своим правилам. И самые первые дни посвящены выработке этих правил. Мы говорим с ними о ценностях и вырабатываем на их основе правила, по которым живут и взрослые, и дети. Сюда же входят объективные ограничения, которых мы не можем избежать. Важно это честно проговаривать.
Дисциплинарные требования советского времени, которые годятся для управления массами, совершенно не сочетаются с идеей воспитания талантливых думающих ребят. Например, лагерю нужно, чтобы дети каждый день убирали кровать, чтобы синие полотенца у всех висели в ногах, а белые в голове — мне эти вещи кажутся абсолютно абсурдными с позиции воспитания лидерства, (но требования СЭС тоже понятны). Это может быть оправдано, если участники сами решат, что ИМ НУЖНО вешать полотенца именно таким образом. Мы на проектных школах договариваемся с ребятами о том, что есть правила принимающей стороны, которые невозможно изменить, например, нужно вешать синие полотенца в ногах, белые в голове, в тихий час сидеть в комнатах, а не в холле или у озера.
А.К.: Ровно то же самое случается, когда правила принимающей стороны требуют от ребят сдавать вожатым на ночь телефоны и ноутбуки. Тебе проект надо доделать, у тебя огромный список задач от товарищей по команде, а вожатый приходит и говорит: в десять вечера отбой, выключаем свет, сдаем всю технику!
Р.Р.: Именно! Но наша проектная школа всегда живет в отдельном корпусе, и команда вожатых у нас своя. Поэтому тут, конечно, легче договориться. Но мы всегда просим подростков ночью спать, потому что полноценный сон — залог качественной умственной деятельности.
А.К.: Давай поговорим теперь о взрослых, которые работают с вашими ребятами.
Р.Р.: Со взрослыми тоже нужно работать, чтобы вместе осуществлять программу школы, чтобы это был согласованный отлаженный рабочий процесс, а не интриги, вражда или игра в иерархию. У нас собралась отличная сильная команда воспитателей и вожатых. Мы ездим вместе уже не первый год, каждый год к нам приходят один-два новых человека, и мы включаем их в работу. Даем новичкам возможность понять, как принципы гуманной педагогики реализуются на практике. Они потом говорят, что не могут иначе разговаривать и выстраивать отношения с детьми.
Мы говорим с ребятами о ценностях, разделяем их сами. Правила поведения на смене создают сами участники, и принимаются только тогда, когда все с этим согласны. Хотя на это уходит очень много времени, это того стоит: только так можно показать подросткам, что они тут не гости, а хозяева и такие же устроители жизни, пусть только и на три недели. Ответственность за то, что происходит с ними, лежит и на них тоже. Этот тот фундамент, на котором можно строить хорошие и долгие отношения с людьми. Мы каждый отрезок времени выбираем, как поступить, и подростки тоже это делают: стоит ли нарушать правило, под которым ты поставил свою подпись?
А.К.: Мы подобрались к опасной теме нарушения правил…
Р.Р.: Есть требования со стороны лагеря, которые мы не можем нарушить, а есть те, которые можем. Например, всем известно, что участникам в корпусе не разрешено пить чай. Но вожатые и воспитатели в этих же корпусах чай пить могут. Это не честно и не корректно по отношению к подросткам. Они ведь не хуже взрослых людей. И любой русский человек в конце рабочего дня пьёт чай, желательно в приятной компании. Поэтому мы берем ответственность на себя и нарушаем это правило. Потому что иначе нельзя. Мы сознательно идем на это. Но если ты нарушил принятые не лагерем, а тобой правила, то исход один — исключение из школы.
А.К.: Тогда, получается, лучше обманывать систему, чем обманывать участников.
Р.Р.: Мы в этом отношении намного строже. Был случай, когда один из наших детей, прячась от всех, курил, и естественно, был замечен. Мы готовились его отправлять домой, на что администрация лагеря рекомендовала нам быть помягче и просто наказать его, например, подмести центральную площадь. Получается, система как бы говорит: «кури, но подметай», и происходит в некотором смысле легитимизация курения. Чему в таком случае научился бы этот подросток? А что бы подумали те ребята, кто честно отказался от сигарет? Полагаю, потребовали бы метлу, и были бы правы.
С тех пор наши участники, соизмеряют для себя риски нарушения правил, оценивают их, им важно дожить проектную смену до конца, и это гораздо важнее, чем простое следование навязанной дисциплине, которое, конечно, привычней.
А.К.: И что, последние годы действительно участники ничего не нарушают?
Р.Р.: На «Технолидере» подростки попадают в творческую развивающую среду — это нормы, правила и традиции. Когда на детях работает сильная и слаженная команда кураторов, то нормы передаются через кончики пальцев: «у нас так не принято». Потом, любое нарушение просто так не случается, всегда есть предвестники, и вот тут мы научились, работая с целым отрядом, видеть каждого ребенка и вести его индивидуально. Что с ним такого происходит, что он сейчас нагрубил Пете? Нехватку чего он хочет показать этим? Каждый вечер мы с кураторами собираемся на рефлексию, где учимся понимать подростков и реагировать на их поступки, так, чтобы это не нарушало ничьих границ и было конструктивно.
Попадая на ТехноЛидер, ребята проходят посвящение в технолидеры, дают клятву, где ключевым посланием является мысль о том, что они каждый день стремятся быть лучше, чем они были вчера. Это одна из традиций. Еще одна из красивых традиций (её мы переняли у лифтовских школ) — это вальсовый вечер. В течении смены подростки готовятся к вальсу, осваивают танцевальные па и нормы взаимодействия в паре. Они какие-то благородные становятся после этого.
Еще нам очень важно, что ребята из разных отрядов всегда перемешиваются: на тренингах, при работе в лабораториях, на веревочном курсе, на репетициях вальсов. И к последней, Королевской, ночи мы приходим единой командой. Какие уж тут нарушения?
А.К.: Ничего себе! Это же традиция моего детства! Но, подозреваю, вы не просто мажете друг друга зубной пастой во сне?
Р.Р.: Это совершенно особенное событие! К Королевской ночи мы заранее готовимся, говорим, что это будет ночь, когда мы не будем спать. В течение всей смены ребята могут предлагать мероприятия, которые им интересны и которые они готовы провести в это время. Обычно полночи идет подведение итогов смены: сбор символического чемодана, памятные подарки сперва внутри отрядов, а потом по всему корпусу. Участники говорят друг другу спасибо за три прошедших недели, делятся недосказанным в течение смены. Пространство при этом тоже формируется особым образом. Есть место, где поют песни, читают стихи и горят свечи; есть площадка, где смотрят кино, мы показываем там тематические фильмы на технологические темы или фильмы о том, что связано с событиями смены. Есть место, где играют в настольные игры и где просто лежат на ковриках и болтают, там пьют чай, там уютно. И можно свободно перетекать из одной локации в другую. Мы обязательно оговариваем время перехода в тихий режим, когда те, кто не может выдержать всю ночь, уходят спать, а все активности переносятся в отдельные помещения.
Бывает, что Королевская ночь оказывается моментом принятия серьезных решений: когда ты приходишь к ребятам из соседней лаборатории и просишь поучить тебя Python, например.
А.К.: Получается, это не только праздник окончания смены, но и точка перехода туда, куда ты действительно хочешь попасть, последний решительный момент?
Р.Р.: Да, это часто именно так. Перед рассветом мы выходим на улицу запускать китайские фонарики, и это тоже может стать поводом для трений между нами и администрацией лагеря. Нам частенько приходится бороться за концепцию школы. Мы иногда неудобны для обычного детского лагеря, ведь твердо отстаиваем свой взгляд на то, как работать. Но я думаю, что, когда ты идешь собственной дорогой, то неизбежно приходится отстаивать свои взгляды.
У нас есть переделанная песня, которую участники школы любят петь, припев в ней такой:
Лампа — плата, в этом мире только мы одни
Лаба — август — и мы с тобою технари…
Когда возникает детское творчество по мотивам пережитого на школе, понимаешь: то, что ты делаешь, значимо для ребят, ты не зря поработал. Это дорогого стоит.
